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浙报头版|汽车零部件龙头出海十年 来看一加一大于二的均胜解法

一家是创立于1919年的德国百年家族企业,一家是中国新锐汽车零部件企业,2011年4月,宁波均胜电子并购德国汽车电子“隐形冠军”普瑞公司,这起被外界称为“蛇吞象”的海外并购,是当时中国企业最大的一个汽车电子国际收购案例。

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如今,十年过去,当初的质疑声退去,这场跨地域跨文化跨年龄“联姻”,带来的是“1+1>2”的双赢回报。从这场并购起步,均胜电子年营收从20亿元增至最高时的600余亿元,成长为全球前30强的跨国汽车零部件企业;而十年间,普瑞的年营收也增长至原来的4倍,员工人数增加了5000多人,晋级为全球汽车零部件百强。

这起并购成为商学院国际并购的成功教案,“1+1>2”的均胜解法,还为浙江企业出海发展提供了一个可借鉴的样本。

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优势互补 产业共赢

“给你们20个亿和10年时间,能造出这样一个工厂吗?”十年前,在风光旖旎的德国萨勒河畔,带着管理团队第一次参观普瑞高度智能化车间后,均胜电子董事长王剑峰的这个发问,道出了这起并购的初心。

普瑞有技术,中国有市场,并购可以让德国技术和中国市场强强联合。均胜这场几乎倾其所有的战略并购,既是基于对德国汽车电子先进技术和行业发展趋势的深刻理解,也是基于对中国汽车市场蓬勃发展的前瞻预判。

在2010年汽车电子行业发明专利排行榜上,百年家族企业普瑞公司当时以98项发明专利位列前茅。但是技术底蕴深厚的普瑞还仅仅是一家德国本土企业,在北美、中国等主要市场都还是空白。

并购后的普瑞迅速启动全球化战略,十年间,普瑞公司从服务欧系客户延展至全球大部分主流车企,产能也随之大幅扩充。2011年并购当年,普瑞在中国的首条产线就在宁波投产,次年宁波普瑞的产值就达到7300万元。从2011年到2020年,普瑞仅在中国的营业收入就从零增长到如今接近20亿元。此外,普瑞2011年在墨西哥新设产能后,成功进入北美市场。目前,普瑞在全球有4家工厂、3个研发中心,业务范围覆盖全球。

除了业务范围拓展、产业规模扩大,二者的融合更在技术层面产生协同效应。例如在智能座舱系统领域,通过全球化研发,既实现了在人机交互技术上更新迭代,也集成了汽车安全和车联网技术,打造面向自动驾驶的新型座舱产品。

“这看着是一个屏幕,但是触碰后,会有实体按键一样的触感和反馈,这是我们研发的主动力反馈技术,驾驶者不仅看得见还能摸得着,可实现盲操效果。” 

在普瑞位于宁波的展厅,普瑞中国总裁奚晓华说,十年间,通过协同创新研发,普瑞真正把产品感性的认识,转化成理性的数字和产品,把德系产品制造的精髓,带到了国内市场。今年一季度,普瑞中国市场实现开门红,新获订单近30亿元,其中全球电动车业务订单的销售和研发将全部由中国团队完成。

凭借这次战略投资,均胜电子更是迅速打开技术升级的大门,在产品研发、营运水平、客户渠道等各方面获得快速提升。依托普瑞的技术基础和对汽车“新四化”趋势的预判,均胜电子超前地将业务从功能件进一步拓展到汽车安全、智能座舱电子、新能源汽车电子和车联网等领域,快速弯道超车。

“十年前的这次牵手,如今结出累累硕果,普瑞成功进入中国和北美市场,均胜也跨越了漫长的技术积累期,我们携手成为全球化汽车电子技术提供商。”回顾这场并购,王剑峰说。

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取长补短 文化共融

在均胜与普瑞牵手十周年之际,德国普瑞这家百年企业,迎来了首位黄皮肤的“掌门人”。并购后一直是普瑞公司管理层成员的普瑞COO蔡正欣接任CEO,成为德国汽车界为数不多的中国“掌门”。

中资企业出海并购,最难的是并购后的跨文化管理。“并购前3年,最艰难。”普瑞公司总裁兼CEO蔡正欣说,信任,是并购后要解决的第一道鸿沟。

“当时德国媒体和工商界,对中国企业出海并购持怀疑态度,因为他们觉得中国企业并购的目的,是慢慢把技术和设备转移到中国,将欧洲的企业关停并转,造成大量就业岗位流失。”蔡正欣说,收购之初,均胜电子就对普瑞作出了郑重承诺——“并购后的普瑞还是普瑞”。看到企业不但没有被关停,反而积极增加产能、拓展市场,这种疑虑也就慢慢被打消了。

不同的文化背景和管理理念,则需要花更多的时间融合。

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 “德国管理团队做事严谨,善于计划,往往会花大量时间计划和制定行动方案,这种方式的好处是可以预判风险,但是这种管理理念比较适合欧美成熟市场,碰到中国这样快速变化的市场就有挑战。”蔡正欣说,收购后,普瑞的销售额每年保持两位数增长,这意味着每年都要增加员工、增加产能,而这些新增元素进入企业运营体系,就会有很大的不确定因素,对质量管控、企业管理都会造成压力,习惯了按部就班的德国管理人员对此就极不适应。英文中有个词叫“burnout”,中文可以翻译为“崩溃”,德方人员经常开玩笑说要“burnout”了。“当我告诉他们,均胜在中国一开始每个季度都增长30%,每个月要增加20%的员工时,他们都觉得不可思议,也更加认可我们应对复杂多变环境的管理经验。”蔡正欣说。

这种管理理念的差异,有时候也会影响到企业决策。早在2013年,中国管理团队就决定进军新能源车BMS(电池管理系统)领域,当时德方管理人员心存疑虑,觉得“电动汽车市场太过前瞻,有些冒险”。最终,经过双方的有效沟通和理解,普瑞前瞻性新布局新能源市场,占据了行业先机。如今新能源市场蔚然成风,德国管理人员觉得中国人七八年前就看到这一趋势,很是服气。

十年来,为了实现东西方文化、管理理念上的融合,公司通过一系列内部制度建设和跨文化交流培训,逐步实现取长补短、和谐共融。

“跨文化管理,并不是要彻底消除文化和管理理念差异,而是要意识到差异,判断哪些差异会对企业营运造成根本性影响,这些方面要尽量弥合。其他方面则要提倡共融,相互尊重、正视这种差异。”蔡正欣说,这是十年跨文化管理中总结出的宝贵经验。

“经过十年携手发展,我们共同创造了‘1+1>2’双赢共融的局面,让均胜和普瑞都进入新一轮快速增长轨道,这也是对‘均胜’这个名字的最佳诠释,我希望创新的基因能驱使均胜和普瑞向更高的目标发起新的冲击,迎接下一个十年。”王剑峰表示。

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