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涌金楼 | 浙商内部讲话:博洋“掌门人”——“魔术师”戎巨川(上) 

2020-12-01 11:17 |浙江新闻客户端 |记者 方臻子

【编者按】

在浙江,博洋品牌家喻户晓,但其“掌门人”戎巨川却显得相当低调。

作为宁波博洋控股集团董事长,这位宁波企业家仿佛有着“魔术师”般的神奇:24岁临危受命,让濒临倒闭的手帕厂起死回生;32岁注册“博洋”商标,开启了品牌之路;45岁开始当“甩手掌柜”,让公司自由“裂变”……

到2019年,博洋的产值超过了200亿元。但戎巨川说,他还有个“博洋梦”,要在未来五年实现1000亿元、十年实现3000亿元、未来成为万亿企业。

今年,在一次慈溪新生代企业家走进博洋活动中,戎巨川打开了话匣子,从博洋的三十多年的发展历程说起,分享了他独特的公司经营理念以及这一路走来的感悟。涌金君将要点整理成两篇,今天推出的是上篇——

1、把天花板捅掉,人才可能就进来了

博洋这个公司,大家看了以后可能会失望,有一点名气,但厂房这么小,做出来的产品也没有高新技术的感觉,就是做床单嘛。

博洋的起家更小。我毕业后分到永丰布厂的时候,老厂房3200平方米,有600多员工,我的工号是604号。还有400多个退休工人。我们当时在做什么?茶巾。其实就是美国人的擦桌布。博洋1958年办厂,我1982年进厂,近30年的时间,博洋一直做擦桌布,发展非常难。

涌金君注:博洋集团前身是宁波永丰布厂,创立于1958年。1982年,戎巨川分配入厂,成为该厂第一位大学生。当时,这个老厂有一百多台老旧布机、近千名员工,而赖以生存的却是外贸加工业务,轻微的原材料价格波动,稍许的国际局势变化,都足以让这个老布厂面临倒闭的危机。1986年,24岁的戎巨川临危受命,成为新一任厂长,开始了博洋的第一次创业。在戎巨川的带领下,通过开发新产品、开拓新渠道,老厂很快摆脱了困境,重新焕发勃勃生机。如今,这家曾经的茶巾加工小厂,已经成为涵盖服饰、家纺、家电、金融、投资、商业、旅游等多个产业板块的“企业航母”。)

一直到1994年,我和博洋服饰集团董事长吴惠君,同时起步了博洋家纺和博洋服饰的创品牌。博洋家纺创品牌是由我来主导的,吴总是博洋服饰的创始人,他当时23岁。这就进入了博洋的第二阶段,开始做品牌、做渠道。

涌金君注:1994年,戎巨川作了一个震惊业界的决定——拿出当时堪称巨款的80万元资金,引进北京服装学院毕业没几年,荣获亚洲青年设计大奖的25岁小伙子吴惠君,开创唐狮服饰新局面。即便在1995年到1997年间亏损几百万也依然用人不疑。当“唐狮”裂变出更多服饰品牌后,戎巨川还让出服饰集团董事长位置,让吴惠君充分施展才华。)

到2000年,博洋发现,要赢得更大的发展,公司在体制上还要有一些变化。当时,家纺和服装的发展遇到了瓶颈,吴总多次跟我说,宁波引进世界人才非常困难,引进营销人才非常困难。

我思考了很长时间,觉得这个问题不在社会,不在别的地方,就在我们这里,在我们脑子里,在我们的做法上。

我跟他说,你23岁来的时候,我32岁。我32岁的时候创业做博洋家纺,搭平台让你来做唐狮服饰。你现在你32岁,要做什么呢?你既要做唐狮的创业,同时要搭平台让别人来创业。

我们为什么引不进人才?是因为我们的天花板太低了。把天花板捅掉,人才可能就进来了。

我说,我就不兼博洋服饰的董事长了,你做董事长,把总经理让掉。这样,博洋开始了第二代人的裂变,博洋平台化了。

涌金君点评:《天下无贼》里,葛优演的“黎叔”说过一句名言:“21世纪什么最贵?人才!”道理谁都懂,但不是谁都会。博洋当年遇到的人才问题,至今仍是困扰着大量非一二线城市的企业,尤其是在县域经济发达的浙江,企业对人才饥渴更为严峻。

“把天花板捅掉,人才可能就进来了”,戎巨川的做法极具启发性,企业为人才提供更大的发展空间、更高的天空,其实是企业与人才的相互成就,最终的结果是双赢,博洋的发展就证明了这一点。

2、博洋没有“下面的公司”概念

博洋现在的公司治理结构,有三个层面:

第一个层面,就是我所从事的工作,是平台化的“博洋控股有限公司”。控股公司几乎没有完整的法人公司能力。它起什么作用呢?我认为是土地和空气的作用,是“空股”的。控股集团认可产业公司的创业方案、参与投资,成为产业公司以后发展的基础。

第二个层面,是产业集团公司。像博洋服饰集团、博洋家纺集团,接下来还会有博洋商旅集团。商旅集团有两大板块,是我们内部孵化出来的家居、电器板块。产业集团公司承担着产业管理职责,相对来说具有一定的公司法人能力,但是也不全。

第三个层面,是各产业公司。比如说,博洋家纺有限公司做实体公司,博洋家纺网络公司做线上,唐狮网络公司、唐狮线下公司。公司法人能力最全的,就是这100多家产业公司。每一家产业公司的公司成立、公司章程、公司运作等,都完全独立,不是下属公司。从资本关系上,产业公司可能是控股集团的子公司、孙公司,但他们是平等的,甚至这个独立公司在最上面一层,控股集团是最下面一层。所以我这里没有“下面的公司”这个概念。

我也不去考察、调研,而是由董事会运作,由总经理负责。我们把这样的文化,叫做“以总经理为核心的企业文化”。

一定要毫不犹豫、坚定不移地,把责任交给总经理。我1986年做厂长的时候,24、25岁。当时我对领导的态度就是“我会有想法管好这个厂的,领导是不是少来听我的汇报”。

把市场的全部压力都压到总经理身上。用一个不太恰当的比喻:儿子问妈妈,看到一个姑娘,很喜欢,你看怎么样?妈妈要说,“这是你的事情”。他又去问爸爸,爸爸说,“在这个问题上,你决定。任何人我们都接受。”他一听,这个事情压力很重呀,他就更认真思考这个问题了。我们一定要这样。

我们既然做了平台,平台还是要有一些能力的。博洋控股现在有一两百人,基本不直接承担指标,主要有四大块:财务、审计、研究院、人才部。我们的职能部门没有权限,不能直接领导产业公司和子公司的,但是我对他们要求什么呢?底线思维能力、具备赋能的能力。我们的研究院是个智库,每个部门要有智库的能力。每个财务、每个成本会计,承担这么大、这么重的压力,你在做事业,你也在创业,这样构成了我们各个品牌的竞争力。

这可能是博洋与其他企业,区别最大的地方。

涌金君点评:《孙子兵法》中讲“五胜”,其中一个“胜”就是“将能而君不御者胜”,主将能力很强,又能遇到一个不加干预的君主,就能获得胜利。

对各个产业公司,戎巨川说不是“控股”而是“空股”,乐于当“甩手掌柜”,让产业公司的创造力自由地发挥,正契合了“将能而君不御者胜”的理念。

那么,控股公司又如何保持控制力?博洋的做法是将平台做成“土地和空气”,用平台为产业赋能,让产业公司在他核定的跑道上顺利向前跑。

3、裂变是公司发展最有效的法宝

像博洋家纺和唐狮做到十几亿、几十亿规模以后,分了20多个品类,由小组来做,一个小组就是一家公司,运作都是公司式的,小组长权力非常大。我们称为“让听得见炮声的人做出决策指令”。

一般来说,做上1亿、2亿以后,再由一个人来直接管理,效率就会慢慢低下来。此时,就要尽快让他裂变,总经理做董事长,继续裂变。

所以,裂变是公司发展最有效的法宝。

裂变,不断地裂变。

关于博洋,我吹过三次牛。

第一次吹牛,是在1990年。我1986年做厂长的时候,只有几百万的销售额,1990年实现了1011万,我就吹牛了。我说,若干年后,要达到1个亿和10个亿。10个亿就是100倍,为了这个牛,我想尽办法要创品牌、建渠道。其实,当时外贸多好做呀,但我想必须要建渠道。

两千零几年,我又吹牛了,要实现100个亿。我们就用平台化来做,去年做到了206亿。第二次吹牛的时候,我自己算好了时间,准备45岁“半退休”、60岁正式退休。现在,45岁半退休实现了,平台化以后我就“空股”公司了,几乎没有开过工作会议。

今年5月23日是第三次。我认为今年国家社会发展很需要我们这样的企业挺身而出,我们也很有机会挺身而出,因为在品牌发展上和电商发展上,我们都具有优势,或者说具有更大的空间。所以,我们成立了两个领导小组:电商领导小组、品牌领导小组。两个小组长,都不是原来的大老总,都是子公司副总经理、总经理级别的。领导小组不对董事长负责,而是对博洋控股董事会负责。这两个同事,也被任命为控股公司的副总裁,一个是首席品牌官,一个是首席运营官。

在这个会上,我又吹了一次牛:五年实现1000亿、三年实现3000亿,二十年更长时间里10000亿不封顶。

可能吗?现在博洋是200亿,每年要50%的速度增长,我认为正常情况下不可能,必须要有体制性的改革,通过裂变的方式,通过吸引更多优秀人才、更多优秀的合作伙伴,成为优秀的市场开拓者、合作者,来发展我们的产业。

是否能实现呢?现在可能是吹牛,但我认为这是梦想。

中国梦就是靠梦想和努力来实现的。这是中国梦,是博洋梦,是在座每一个人的梦想。

涌金君点评:通过体制机制调整,博洋让有能力的人有热情、有途径跳出来去创业、创新。通过不断地裂变,博洋把更多的创新力量解放出来。

在去年底接受涌金君采访时,戎巨川就曾提到“让创新者去做创新的事,把困住自己的绳子解开,也就把困住别人的绳子解开了”。近年来,“博洋”的发展壮大,靠的正是这个不断地“创新裂变”的法宝。

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