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《宗庆后 超越人本》——寻找最适合中国人的管理方法③

2017-11-09 11:00

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《宗庆后 超越人本》

谭凌波、奉小斌、郑素丽、李宝华  著

接上:

笔者在娃哈哈采访期间,特别关注宗庆后的集权管理演变,总结了从娃哈哈企业发展过程中的演变情况:

个人集权体制(1987-1990年)

1992年之前,娃哈哈比较小,主要生产儿童营养液,只有140多名员工。宗庆后就算是在办公室或在食堂吃饭,员工有问题了,都可以随时向他汇报,找他评判一下这个事情应该怎么做,以后可能会碰到什么问题。在娃哈哈创业阶段,宗庆后管得非常细,试图掌握每一个细节,一个人将一切管得井井有条。

制度集权体制(1991-1993年)

娃哈哈兼并杭州罐头食品厂之后,员工规模迅速增长到2000多人,但并没有形成上下一条心,内部生产也困难重重。罐头厂的干部都悠闲惯了,工人也都处于散漫状态,与娃哈哈本身的作风与效率严重不匹配。

比如,订单来了准备开工,“杭罐”的工人却不愿上娃哈哈流水线,理由是“情绪紧张”;生产定额下来了,工人却拒绝接受,理由是“生产标准太高、人又不是机器”;需要赶货的时候,工人却不愿加班,着急回家,理由更是离谱“回家晚了,妻子回来闹”……

针对这种情况,宗庆后采取了强硬而有效的改革措施,彻底扭转了不利局面。他通过自己的魄力和勇气,推行强势变革,使企业做到号令统一、令行禁止、纪律严明,结束了混乱的管理状态。1991年年底,娃哈哈集团产值突破亿元大关,利税4000余万元。这个阶段,娃哈哈的集权制有以下特征:

①专注主业

兼并“杭罐”后,娃哈哈多了罐头的生产业务,但这条生产线亏损严重。宗庆后当机立断,停掉了原来的罐头生产线,用了一个月时间将这条生产线改造成了月产250万盒的儿童营养液生产线。

②采用“黑板干部”等一系列管理制度,树立权威

为了震慑员工和不服从命令的干部,宗庆后一声令下,让“杭罐”原厂长和副厂长等41名干部集体“下课”。“黑板干部”是宗庆后在特殊背景下提出的一种干部任命制——任命和免掉都很容易,在办公室外面的走廊上挂块黑板,所有职位任免无须走任何繁琐的手续,而是直接在黑板上写下“任命某某为某某职务”或“撤销某某的某某职务”,即完成了职位的任免。

“黑板干部”赋予了宗庆后巨大的权威。他还出台了“奖勤罚懒”“论功论绩行赏”“唯德唯才是举”等一些列制度,来建立他在娃哈哈内部的威望。

③对外招聘贤才,对内机构改革,避免政治斗争

让41名干部集体下岗后,宗庆后大规模引进管理人才,在各个领域——生产、销售、管理、营销、办公室——都安排了精兵强将,让他们担任部长和主任,直接听命于他。宗庆后不设立副总经理的位置,是为了避免公司中出现勾心斗角和办公室政治。

他说:“我有我的优势。娃哈哈只有我一个头。头一多的话,企业就不行,争斗太多。那种书记、厂长各一条线,副厂长又有自己的线,各自的班底勾心斗角,这样的企业搞得好吗?”宗庆后在谈到自己的“管理真经”的时候说:“第一,我不大愿意听员工打小报告。第二,我要求员工都要讲真话,不允许他们勾心斗角。所以应该说我们公司的氛围还可以,人际关系还是比较简单的。

总部集权体制(1994-2014年)

授权理论的起源可追溯到20世纪20年代,当时盛行的泰勒主义科学管理模式在提高生产效率的同时,也带来了劳动力高流动、旷工和劳资冲突等员工疏离问题,因而引发了一些的批评。如弗莱特极力反对等级森严的组织机构和“命令与控制”型领导作风。

此类反思延续体现在其后诸多民主人文主义的代表性理论中,如X和Y理论、马斯洛需要层次模型、动机双因素理论等。西进涪陵布局全国市场后,娃哈哈在全国建立了100多个分公司,规模急剧扩大,为了有效管理遍布全国的分公司,宗庆后采用了总部集权、分级授权、联合考评的管理模式。这种管理模式的特点如下:

①总部集权

很多公司发展到比较大的规模,就容易出现管理失控,但娃哈哈绝对不会出现这样的问题。在娃哈哈的运营模式中,各地的分公司都是总部直接投资建设的,核心干部是从总部的后备干部中培养出来的,分公司与总部的思想一致、方法一致、标准也一致。并且,分公司类似于“生产基地”,不是独立的市场营销主体,没有独立的采购、财务和人事权力。

娃哈哈杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室、供应部三个运作中心曾是娃哈哈集团的核心机构。销售总公司负责娃哈哈所有产品的销售和与经销商的对接,并将所有的销售目标和计划传递给总经办。总经办根据销售目标,将分解的产品生产计划下达给片区生产基地,将分解的原料和零部件采购目标下达给供应部。

供应部负责全公司集团和各个分公司所有原料和部件的采购。宗庆后是这种模式背后的最高指挥,各个部长或厂长就好比宗庆后的各级“指挥棒”,总经办构成了他的幕僚团队,总经办主任则成了他的“首席幕僚”。

娃哈哈在有关营销方面的任何一项决策,包括产品的广告、包装、价格等,宗庆后都拥有一言九鼎的权力;大多数时候,就连厂房的选址与设计、设备的引进与试用、生产线的组合和安装,他也要亲自定夺。目前,娃哈哈公司旗下已经有300多种类型的产品了,尽管种类纷繁复杂,但宗庆后对每一项产品的包装和相关规格参数都了如指掌,每次模具研发时,他都会参加论证。

如果恰逢出差在外,管理办公室的主任每天晚上都要给他发关于采购、生产、营销等方方面面的几十份传真,待他审阅后,用电话下达指示或签字传回公司。最细致的时候,公司里每个月的销售通报他都要亲自撰写定稿。

“快”和“变”是饮料行业的最大特点。娃哈哈的运营模式体现出“计划式”的高度统一,能够快速做出决策,通过集权有利于高效资源整合带来高效的执行力,避免了因争论而导致的决策缓慢和因权力分散而导致的执行受阻,这使得娃哈哈在进行企业变革或扩张时相比其他公司更果断而迅捷。

高度集权的弊端是对最高决策者的素质要求非常高,因为一旦出现致命失误,公司会陷入万劫不复的深渊。“开明的专制”需要的是“老板不犯错误”,需要最高决策者能根据讯息变化的市场信息做出最准确的结论和决策。宗庆后说,娃哈哈曾犯过错误,但是犯错很快,改正也很快。如果设置了很多个副总,犯错的概率是会下降,但是企业对市场的敏感度也会降低,犯了错之后快速更新的灵活也没了,若是出了大事,只有死路一条。

②分级授权

随着企业规模的扩大,宗庆后主动收缩了自己的管理半径,他不再试图掌控每个细节,而是设置了很多部门,如销售部长、市场拓展部长、策划部长、企业管理办公室主任、生产部长、财务部长等,将很多事情交给手下去做。娃哈哈在高度集权的基础上实施了分级授权的制度,总部给予分公司一定的人财物的授权,总部再审批。

娃哈哈的一位管理人员说:“以前集团公司的工资奖金每个月需要宗总审批,但现在公司的工资奖金在制度范围内的,由相关负责人审批,不再需要宗总审批。这个分级授权批出来的钱其实不得了。外界传言说的50元、500元的审批权,可能是媒体为了讲故事吧。”

“比如在人事权方面,一个分公司要提拔一个质检科长,总部授权给分公司去选拔,通过片区管理中心和集团人力资源布两层的审批”(材料来自笔者采访娃哈哈管理中心主任李凤媛的录音稿)。

③扁平化管理

娃哈哈的管理构架是一套扁平而又绝对集权的模式:公司不设副总,总裁之下直接为“中层”,即各部门部长、各工厂厂长等。娃哈哈没有设置副总职位,并不代表没有人行使副总的职权。宗庆后只是把原副总的职能分散到具体部门,不同环节上罢了。例如,财务部长就相当于财务副总,生产部长相当于生产副总等,这些不同领域的分管部长在某种程度上就是行使着副总的职能,相对于其它公司,少了副总这样一个中间环节,反而使得沟通和决策的效率大大提高。

扁平的公司结构最大的特点就是对应的直接下属太多。宗庆后说:“我的直接下属有一百来个人。”这样大的管理幅度让“总指挥”如何吃得消?对于这个疑问,宗庆后这样回答:“这些人都是我亲自一步步培养起来的,我很清楚他们的个性和能力,这样安排和布局,可以使我在决策之后一声令下,直接连到前线。”正是有这样高的效率和执行力,所以宗庆后可以在一夜之间撤换掉公司的生产部长、人事部长,也可以直接免掉一个省区的销售经理,而无须征求销售公司的总经理的同意。

④360度考评

宗庆后很早就开始对各部门部长和分公司总经理、副厂级干部进行360度评估,这种考评方法一直延续到现在。比如公司对分公司总经理和副厂级干部的评价,包括年度目标完成情况、各职能部门部长的现场检查,再加上员工的民主评议去综合考评。对于一部分落后的分公司,有的干部会被免职,重新任命。

四大中心体制(2014-现在)

Deepak, K. Datta(1998)的研究表明,行业结构对解释接班人特征起重要作用。产品的差异化越大、处理问题越模糊,从多视角提出创新性解决方案和评价方案就尤为重要,因而对接班人过去经验的依赖比较小。在这种环境中,所需要的接班人必须有良好的教育背景和比较开放的思维特点;而行业的成长率越高,需要的接班人年龄越小。

饮料行业算是处于一个完全竞争市场,变化较快,这可能表明宗庆后需要及时考虑接班人的问题。宗庆后的勤奋苦干和亲力亲为无疑成为企业站稳脚跟、迅速发展的基石。但当企业已经稳步发展,进入稳定期之后,企业的创始人也是时候退出一线管理了。

娃哈哈规模庞大,事物冗杂,随着宗庆后的年龄增长,原先那种高度集权式的管理模式似乎已经开始让他疲惫不堪。因而,高层管理人才培养的问题和接班人的问题也是这位企业家不得不考虑的议题。

娃哈哈从2014年年初开始了最大规模的机构改革,尝试建立运营中心、管理中心、服务中心和研发中心。娃哈哈机构改革的最主要的目的是面对未来的挑战,加强职能部门的协调性和资源的整合,从上层规划、战略设计到业务执行,让企业内部各职能部门之间更具有系统性。此外,建立四大中心也是为了分担宗庆后的管理工作,培养娃哈哈高层管理团队。

成立运营中心,是希望打通产供销环节、整合业务、共享信息、协同考核。运营中心是为了更好地服务于市场,促进销售,以销售为中心梳理流程,与各片区公司和质监部协调,让分公司制造出高品质产品,提高市场响应速度,同时通过科学调度等手段,节约成本,降低库存,提高公司的核心竞争力。

成立管理中心,是希望协调人力资源、设备、质量、审计、信息化、机械等八大部门的工作,落实公司条块结合的管理模式,通过一系列措施,帮助各业务部门建立能够感知市场变化的业务线管控支持反馈体系,逐步推动基于公司全局利益的流程优化。

成立研发中心,是要重点抓两方面的工作:一方面是要加强娃哈哈科研平台自身建设,建设完备的科研管理体系,保障科研项目的实施效率;另一方面是加强科研开发力度,正确把握消费趋势,开发满足消费者需求的高附加值产品,做到研发一代、储备一代、销售一代,改变以往被动开发的局面。

娃哈哈成立研发中心将重点建设两基地:一是以食品生物工程为主要科研业务的娃哈哈科技有限公司,包括省级企业研究院及中试生产厂、菌种生产厂,成为食品及生物工程领域的高科技研发公司。二是以机电模具为主要科研业务的装备工程公司,包括相关研究所的省级装备重点企业研究院以及机械制造厂,成为机电领域的高科技公司,从而促进公司在几个产业方向上更快更好地发展。娃哈哈服务中心的工作出发点和落脚点是:一切以服务为中心,所有的工作都围绕企业发展服务。服务中心分管保卫部、后勤部、政治部三大部门及党群组织,从组织安全、后勤保障、思想政治工作等多方面为企业发展保驾护航(材料来源于娃哈哈集团报,2014年1月15日)。

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